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疫情之后的“新常态”：什么将永久改变了？｜红杉汇内参
同时，它也可能成为我们现在和将来会一直面临的挑战——一种新常态。这也意味着，我们的生活和商业模式都必须做出某些永久性的改变才能更好应对。
对CEO们来说，不仅要展现出危机下的应变能力和领导力，而且从现在开始，就要为疫情结束之后的经济复苏进行筹谋与准备了，这样才能抓住新机会。其中的关键认知就是，要识别哪些事情和趋势将因为此次疫情而永久改变了。
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疫情之后的“新常态”
什么将永久改变了？
综合编译 / 洪杉
全局思维
过去数十年来，我们在应对人口、资源利用和温室气体排放等全球重大挑战的指数增长方面有一定经验，也取得了零星的成功。再从好的方面来看，近几十年来，还有一些了不起的成就也在经历着非线性的变化：贫困儿童数量和某些疾病患者数量的减少，以及可再生能源成本的下降等。这些积极的趋势推动了社会的深刻变化，同样需要我们做好应对准备。
在可预见的未来，地球的极限将决定着我们的世界会是什么样子的。只有那么多的资源，只有那么多可被开采的矿藏，只有那么多的鱼类，只有那么多可耕种的土地……当我们不断挑战这些极限时，地球也在变得面目全非。所有的经济体和企业都必须找到一个合适的速度，既保证自身可运作，也保证地球环境和资源的可持续。
当我们将自然视为某种纯粹只是供人利用的资源的时候，我们便会倾向于过度开发它。我们必须明白，一切都是相互关联的，全世界是一个命运共同体。
给企业的一些建议：
要把人放在首位。人们对病毒的第一反应，似乎是在想怎么减轻它对股市和经济的影响。但说真的，我们正在经历的是一场人的健康危机，公司领导者在关注利润和市场之余，或许应该更多考虑“我们能为员工做的最好的事情是什么？”通过做力所能及的善事为人们提供帮助，可以建立信任，提高他们的商业信誉。
面对黑天鹅，要保持经济的韧性，就要求公司和企业采取与以往不同的运行方式。我们当下的经济模式基于对效率的追求：找到最快、最便宜的方法来做事或者生产产品，你就可以获得时间或成本优势，但有时，这一供应链条是脆弱的。
疫情导致消费需求下降，但企业还是可以采取一些措施来降低运营风险。比如在生产和供应商的价值链中引入一些重复的多样性单元——这是获得抗打击能力的关键。企业应该在计划和投资计算中重视抵御能力和降低风险，而不仅仅是追求当下的成本最低。
而即使是一些好的指数型变化趋势，公司也应做好应对准备，它们会推翻一些商业模式并催生出新的模式。例如，清洁能源正在以看似缓慢的速度取代化石燃料，但很可能它们将很快占据主导地位。
不管喜欢与否，我们正在参与一项远程工作模式和技术的伟大试验。人们可能会意识到，我们不必经常出差。我相信市场会抓住这个机会，甚至完善更多的技术，这样我们就可以像亲自在场一样沟通和参加会议。
CEO们的关键任务清单
您需要制定一项危机沟通策略：谁负责向谁沟通什么内容？以什么样的频次进行沟通？听众将会是您的员工、扩展的领导团队、顾客以及商业伙伴。
对损益表和现金流进行压力测试。建立您公司前五大市场的详细收入模型，对模型未来走势做出估计。这项市场详细模型应该足够灵敏，根据危机情况每48小时进行更新。
向业务前线灌输商业紧迫性。即使业务面临严重衰退，市场也仍有增长空间的存在。这些空间在哪儿？是否是线上业务？抑或是存在于特定客户细分市场或地理区域？给您的前线团队赋权，让他们去找寻业务增长空间，无论在什么地方，以何种方式。
对客户保持忠诚。如果您能向您最忠实的客户提供与众不同的有效解决方案，您会加强与他们的纽带；紧急情况结束后，您与客户之间更为紧密的关系亦将继续保持下去。
建立应急运营计划。考虑清楚支持与维护运营和供应链稳定的各项条件，诸如，在员工受感染或患病的情况下支持企业继续运营的各项条件。
保护好员工。建立远程工作流程与制度，确保员工在保持社交距离的同时有效且有产出地工作。
融入员工中。直面公司员工的恐慌与担忧，学会坦诚和透明，向您的员工传递以下信息——对于他们的担忧，您感同身受；但同时也提醒他们，作为一个强大的团队，你们都会渡过此难关。请您记住，继续奖励和认可您最优秀的员工们，并继续与他们保持密切联系。
现金为王。除了停止加薪、冻结招聘、减少低绩效员工人数和削减市场营销费用以外，还要识别在危机中的某些触发点您可以动用的激进成本杠杆。您会关闭办公室吗？您会大幅度削减采购吗？今天就为最坏的情况做好准备，您现在需要足够的资金。
先发制人，抢占优势。找寻新的增长机遇，想尽一切办法抢占市场份额。您可以关注消费者转至线上模式这一行为变化带来了哪些新的市场。
加固IT系统。确保IT系统的网络安全性能稳如磐石。
勿忘善行。提升组织技能的同时加强组织社会声誉，做正确的事。
关注经济复苏形态。是V型、U型、L型，还是其他形态？例如，中国正处于V型复苏，随之而来的是快速反弹，最后经济恢复至与正常商业水平相类似的水平。日本、韩国和新加坡都遵循着与中国相同的道路。欧洲与美国的模式是“拉平曲线”，即降低感染率，而非消除感染。企业家们必须观察最初的迹象与发展趋势，评估复苏进展，同步公司资源与投资，应对复苏。
什么将永久改变了？
消费者们是否会回归他们过往的消费模式，即线下零售购物和参与活动，还是在疫情警报解除后，继续保持线上消费模式？
是否有新的机遇出现，诸如焕发活力的健康和养生产业？考虑到可能存在的对更加综合全面的医疗制度和保险的需求，健康保险成本将如何变化，这些变化将产生什么影响？
B2B客户会改变他们的购买模式，只在线上采购吗？供应链将如何运作，将有哪些新的保障措施？旅行模式的改变是否会对业务产生影响？体育赛事和其他传统的营销和促销形式在未来将扮演怎样的角色？
没有人可以完美预测未来，但是如果企业能够及时的采取应急措施，做出正确决策，并在整个疫情期间考虑上述核心长期问题，为未来的一切做好万全的准备，相信企业将更好的把握关键时刻。
▨ 融资市场并不一定冷却。令人惊讶的是，即使在2008年全球金融危机期间，天使投资人和种子投资人交易数量保持不变，实际还有所上升。
▨ 剩者为王。实现精益管理和扭亏为盈变得前所未有的重要。特定领域内的业务如企业协同办公，还有机会获得扩张。
▨ 对于处于后期阶段或资金充足的初创公司来说，这可能是收购陷入困境的竞争对手的黄金机会。即使经济衰退真的发生了，它也不会阻止初创公司成为独角兽。有许多初创企业在2008年金融危机后仍发展成了小巨头，比如Airbnb和Pinterest。
▨ 拥抱不确定性。那些拥抱不确定性、利用模糊环境的高管们，是推出新想法、尝试新方法和新行为的最佳人选。
▨ 能调动人们的心灵和思想。领导力的一个表现就是有能力影响他人来完成需要完成的事情，而信任对搭建桥梁至关重要。
▨ 率先应变。商业变化的速度持续加快，管理者必须以透明、一致的方式加强领导。
▨ 切勿过度自信。从而避免错误决策。
▨ 闭嘴，倾听。忘却了你所知道的一切，变成一线员工的听众和学习者。
▨ 风暴中保持镇定。不会把紧急和必要混为一谈，仍然致力于优先事项。
▨ 深入调查。“我能做任何事”的口号在领导力的世界里行不通。
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